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By: Esdras J. López Orellana

Esdras J. López Orellana es un profesional sénior en desarrollo internacional con más de 17 años de experiencia, incluyendo 13 años gestionando y liderando programas financiados por USAID en prevención de la violencia, seguridad ciudadana, gobernanza y prestación de servicios en Honduras. También ha capacitado y asesorado a equipos en El Salvador, Colombia, el Caribe y Túnez. Actualmente trabaja como consultor e investigador independiente y es autor de dos libros sobre seguridad y extractivismo en Centroamérica.

24 de enero de 2025, eran las seis de la tarde. Estaba revisando algunos pendientes en la oficina cuando sonó mi teléfono. Era mi jefa. “Acaba de llegar la carta.” En ese momento, lo que horas antes había circulado como rumor se convirtió en realidad, la orden de paro había llegado. 

Lo que siguió no fue simplemente detener un proyecto. Fue intentar parar algo que, por definición, no se detiene de golpe.

Esa misma noche empezaron los mensajes entre colegas implementadores: “¿Qué saben? ¿Qué tienen? ¿Qué están haciendo? ¿Qué les ha dicho la sede? ¿Han hablado con USAID?” Nadie tenía información clara. USAID había dejado de comunicarse. La sede sabía poco. Y nosotros estábamos en el medio, intentando equilibrar un barco que se hundía con múltiples afectaciones en distintos niveles y sin una brújula precisa para navegarlo. El sábado por la mañana vino la primera reunión con la sede para mapear escenarios y definir acciones. Posterior a eso, salieron las cartas de suspensión a subcontratistas, socios y proveedores. Ahora tocaba lo más difícil: comunicar a los equipos una situación que nosotros mismos no terminábamos de entender. 

El lunes 27 de enero, justamente un día después de mi cumpleaños 37, la incertidumbre continuaba; las instrucciones podían cambiar de un momento a otro, entre reuniones con abogados y directrices difusas. Mientras eso pasaba, ocurrió lo que pocas veces se cuenta de este lado: los equipos en terreno y el liderazgo no nos detuvimos. Sí, dejamos de implementar, porque la orden de paro incluyó un rompimiento completo de comunicación con la comunidad, y articular con los socios fue un tema delicado, bajo esquemas sumamente estructurados para no violentar las determinantes de la orden de suspensión. Pero entre ese 24 de enero y la recepción de la carta de cierre en marzo, el trabajo continuó. 

Nos dedicamos a analizar escenarios, construir argumentos técnicos, asegurar el legado, hacer la transferencia en la medida de lo posible con perspicacia e identificar por qué nuestra intervención tenía sentido incluso dentro de la lógica que el momento político exigía. No porque fuese necesario justificarse, sino porque, mientras no llegaba la carta definitiva había posibilidad, y esa posibilidad merecía todo el esfuerzo. Así lo entendimos. Así lo trabajamos. Sembrando Esperanza, que además era el nombre de nuestro proyecto, hasta el último día en que eso fue posible.  

En este proceso hay dos cosas que no puedo dejar de reconocer: primero el liderazgo estratégico y táctico de mi jefa, que no solo orientó, accionó, apoyó al equipo y me dio grandes lecciones profesionales y de vida; y segundo, la organización con la que trabajaba hizo todo lo posible para proteger a sus equipos en campo. Estuvimos en reuniones, tuvimos acompañamiento, fuimos prioridad a pesar de la incertidumbre. Sé con certeza que eso no fue la norma para todos. Y ese contraste, que conocí de cerca a través de colegas en otras organizaciones, hace que la gratitud sea más concreta y real. 

La carta de cierre llegó en marzo. Con ella, la dimensión real del reto: cerrar en menos de 40 días, lo que normalmente toma entre seis meses y un año bien planificados. No era solo disponer de bienes y sanear las operaciones programáticas y financieras. Se trataba de comunicar formalmente el cierre a los equipos, socios y comunidades, cada uno con sus propias implicaciones, y hacer todo eso simultáneamente, cargando el peso de saber lo que se iba a perder. 

Porque lo que se perdió no fue solo un proyecto. Fueron procesos vivos que se cayeron en plena floración. En nuestro caso, una intervención en su tercer año, enfocada en abordar integralmente prevención de violencia y migración irregular que estaba construyendo servicios muy específicos: consejería familiar sistémica, atención en salud mental informada por trauma, programas de desarrollo juvenil, fortalecimiento a organizaciones de mujeres y base comunitaria, articulación con la policía, otros actores de gobierno e iniciativas con sector privado. Procesos que llevaban tiempo incubando. Que justo empezaban a dar frutos y consolidarse. Y que de la noche a la mañana dejaron de existir.

Hay una palabra que usé con mi equipo en esos días y que no he podido sacarme de la cabeza desde entonces: anonimato. Las comunidades con las que trabajamos no volvieron simplemente a su situación anterior; volvieron a la invisibilidad en muchos casos. A ser poblaciones en un Estado que no opera, no ve, y que ahora tampoco tenían el alivio parcial que representaba nuestra presencia. Eso es un daño concreto, medible y humano. Y merece ser nombrado así. También, hay que decirlo, quedaban semillas sembradas que seguramente germinarán y seguirán dando frutos, y eso también es un aliciente. 

El proceso emocional de cerrar no fue lineal. Intentamos mantener a los equipos siempre informados y reflexionar sobre lo sucedido, y lo hicimos hasta donde fue posible. A veces estábamos bien y a veces la ansiedad y tristeza de no saber qué vendría después lo hacía todo más pesado. Cuando el cierre fue inminente, lo único que nos quedó fue trabajar rápido y fuerte para completar lo que era posible y no dejar aristas sueltas. Ese fue nuestro último acto de compromiso con el proyecto y las comunidades. 

Después vino el duelo. De ese duelo, aprendí que no se procesa solo. Recuerdo el día que despedimos a la mayor parte del equipo, días después de recibir  la nota de cierre: el equipo llorando, voces que se entrecortaban de este y el otro lado de la sesión virtual, el liderazgo de la compañía hablando con un nudo en la garganta ante un escenario que no se podía controlar. Nadie tenía un manual para eso. Recuerdo haberme quebrado en mi oficina más de una vez. No por debilidad, sino porque cuando das todo a algo que importa de verdad, perderlo duele de esa forma. 

Se creó en la región un chat de implementadores. Hubo reuniones entre colegas para compartir el proceso. Y lo que encontramos en esos espacios no fue catarsis sino algo más sutil pero necesario: reconocimiento mutuo. Recordábamos anécdotas, nos actualizábamos sobre dónde estábamos y cómo lo abordamos, se especulaba qué vendría, y en medio de todo eso aparecía, inesperadamente la risa. No porque hubiera algo gracioso sino porque había algo compartido. Nadie tenía que explicar nada. Todos sabíamos de qué barco veníamos. Y eso, en medio de tanta incertidumbre, era suficiente para decirse “vamos a estar bien” y creerlo un poco. Esos espacios que surgieron aquí y en otras partes del mundo, sirvieron para amortiguar el trago difícil de cerrar. Porque ese trabajo, no era para muchos de nosotros simplemente cumplir con indicadores. USAID no solo desarrolló capacidad técnica a lo interno de sus misiones, lo hizo en los implementadores y las organizaciones con las que trabajó a través de ellos, logrando una conexión emocional, un compromiso propio con la transformación. Y perder eso, en un mercado laboral que de repente tenía menos espacio para todos nosotros, era enfrentar simultáneamente el duelo personal y la pregunta profesional más incómoda: ¿y ahora qué? 

No tengo una respuesta única a esa pregunta, ni creo que exista. Y un año después, creo que hay algo importante que decir con honestidad: para la mayoría de nosotros, la reinvención completa todavía no ha llegado. 

Y tiene sentido que sea así. Porque esto no es una transición profesional ordinaria. No se trata de cambiar de empresa o sector por decisión propia o circunstancias donde todavía tienes un margen de maniobra. Se trata de que el mercado que conocías desapareció, y que, en algunos contextos el haber trabajado para USAID o sus implementadores, lejos de abrirte puertas, te complica el paso. La experiencia que construiste durante años, que es real, profunda y valiosa, de repente no encaja con facilidad en ningún otro molde. Reinventarse desde ahí no es empezar de cero; sin embargo, sí es empezar desde un hoyo, con las manos llenas de capacidades que el mercado todavía no sabe cómo leer. 

Para mí, el camino pasó primero por entender qué podía y qué no podía controlar. Por agradecer lo construido y ser realista sobre lo que el corte abrupto había dejado inconcluso. Y desde ahí, empezar a moverme. Escribí. Publiqué dos libros que llegaron como consecuencia natural de necesitar seguir procesando y aportando. Empecé a construir una práctica de consultoría. A hilvanar un camino nuevo que todavía sigo corriendo, con la idea de construir algo más institucional en el futuro: un espacio para analizar, incidir y seguir siendo útil desde otro lugar. No ha sido rápido, ni fácil, pero ha sido real. 

He seguido de cerca a colegas y a organizaciones locales que recibían fondos directa o indirectamente. Muchas han sabido encontrar caminos alternativos. Algunos colegas lograron volver al ruedo profesional del desarrollo con ajustes importantes en sus carreras; en algunos casos intentaron cambiar de rubros o emprendieron caminos diferentes. Otros seguimos en la búsqueda. No hay una sola historia de reinvención, porque no hubo una sola forma de vivir este proceso y porque un año es poco tiempo para procesar el colapso de una carrera entera construida alrededor de una misión más amplia. 

Lo que sí puedo decir, un año después, es que estoy agradecido. Con los equipos que trabajaron hasta el final. Con los colegas que compartieron el peso. Con las comunidades que nos enseñaron, durante años, por qué este trabajo importaba y sigue importando. Y con la certeza, que el tiempo no me ha quitado, de que las semillas que sembramos, aunque los proyectos cerraron, siguen ahí. En las organizaciones que cambiaron su forma de trabajar. En las comunidades que se organizaron y en los jóvenes que accedieron a servicios que antes no existían y cambiaron su vida. En los equipos técnicos que desarrollaron capacidades que nadie puede decretar cerradas. 

La esperanza que sembramos no es una promesa de resolución. Es una orientación en medio de la incertidumbre. Y eso, un año después, todavía es suficiente para seguir. 

Sí, la agencia cerró. Pero el trabajo, de alguna forma, continúa.

Esdras J. López Orellana is a senior international development professional with over 17 years of experience, including 13 years managing and leading USAID-funded programs in violence prevention, citizen security, governance and services delivery in Honduras, always from the field, never from headquarters. He has also trained and advised teams across El Salvador, Colombia, the Caribbean, and Tunisia. He currently works as an independent consultant and researcher, and is the author of two books on security and extractivism in Central America.

January 24, 2025, six in the evening. I was wrapping up some pending tasks at the office when my phone rang. It was her, my boss. “The letter just arrived.” At that moment, what had been circulating as a rumor only hours before became reality: the stop-work order had arrived.

What followed was not simply stopping a project. It was trying to halt something that, by its very nature, cannot be stopped all at once.

That same night, messages started flying among implementing colleagues: “What do you know? What do you have? What are you doing? What has headquarters told you? Have you heard from USAID?” Nobody had clear information. USAID had gone silent. Headquarters knew little. And we were caught in the middle, trying to steady a sinking ship with damage on multiple fronts and no reliable compass to navigate by. Saturday morning brought the first meeting with headquarters to map out scenarios and define actions. After that, suspension letters went out to subcontractors, partners, and vendors. Now came the hardest part: communicating to our teams a situation we ourselves did not fully understand.

By Monday, January 27th — the day after my 37th birthday — uncertainty still reigned and instructions could change at any moment, amid lawyer meetings and shifting directives. And through all of it, something that is rarely spoken of occurred: the field teams and leadership did not stop. Yes, we stopped implementing, because the stop-work order included a complete cessation of communication with communities, and coordinating with partners had to be done with extreme care, under highly structured protocols, without violating the terms of the suspension order. But between January 24th and the receipt of the closure letter in March, the work continued.

We dedicated ourselves to analyzing scenarios, building technical arguments, safeguarding the legacy, transferring knowledge as strategically as possible, and identifying why our intervention made sense even within the political logic the moment demanded. Not because we needed to justify ourselves, but because as long as the final letter had not arrived, there was still possibility — and that possibility deserved every effort. That is how we understood it. That is how we worked it. Sembrando Esperanza (“Planting Hope”), which was also the name of our project, until the last day it was possible.

Through this process, there are two things I cannot leave unacknowledged: first, the strategic and tactical leadership of my boss: she not only guided, but acted, supported the team, and gave me invaluable lessons both professionally and in life; and second, the organization I worked with did everything possible to protect its field teams. We were included in meetings, we had support, we were a priority despite the uncertainty. I know with certainty that this was not the norm everywhere. And that contrast, which I witnessed closely through colleagues at other organizations, makes the gratitude more concrete and real.

The closure letter arrived in March. With it, the true scale of the challenge became apparent: closing in under 40 days what normally takes between six months and a full year of careful planning. It was not just about disposing of assets and clearing programmatic and financial operations. It meant formally communicating the closure to teams, partners, and communities — each with their own implications — and doing all of that simultaneously, carrying the weight of knowing what was about to be lost.

Because what was lost was not just a project. These were living processes that collapsed in full bloom. In our case, an intervention in its third year, focused on comprehensively addressing violence prevention and irregular migration, that was building very specific services: systemic family counseling, trauma-informed mental health care, youth development programs, strengthening of women’s organizations and community-based groups, coordination with police, other government actors, and private sector initiatives. Processes that had been taking root for a long time. That were just beginning to bear fruit and consolidate. And that ceased to exist overnight.

There is a word I used with my team during those days that I have not been able to shake since: anonymity. The communities we worked with did not simply return to their previous situation — in many cases, they returned to invisibility. To being populations in a state that does not function, does not see, and that now also lacked the partial relief our presence had provided. That is concrete, measurable, human damage. And it deserves to be named as such. At the same time, it must be said: there were seeds already planted that will surely take root and keep bearing fruit, and that too is a source of comfort.

The emotional process of project closeout was not linear. We tried to keep our teams informed and to reflect together on what was happening, for as long as that was possible. Some days we were okay. Other days, the anxiety and sadness of not knowing what would come next made everything heavier. When closure became inevitable, all that was left was to work fast and hard to complete what was possible and leave nothing loose. That was our final act of commitment to the project and to the communities.

Then came the grief. And through that grief, I learned that it cannot be processed alone. I remember the day we said goodbye to most of the team, days after receiving the closure notice: the team in tears, voices breaking on both sides of the virtual call, the company’s leadership speaking with a lump in their throat in the face of a situation no one could control. Nobody had a manual for that. I remember breaking down in my office more than once. Not out of weakness, but because when you give everything to something that truly matters, losing it hurts in exactly that way.

A group chat was created among implementing partners in the region. There were meetings among colleagues to share the experience. And what we found in those spaces was not catharsis but something more subtle and more necessary: mutual recognition. We shared anecdotes, updated each other on where we stood and how we were handling things, speculated about what would come next — and in the middle of all that, laughter appeared, unexpectedly. Not because anything was funny, but because something was shared. Nobody had to explain anything. We all knew what ship we had come from. And that, amid so much uncertainty, was enough to say “we’re going to be okay” and believe it a little. Those spaces, which emerged here and in other parts of the world, helped soften the hard blow of closing. Because for many of us, this work was never simply about meeting indicators. USAID did not only build technical capacity within its own missions — it built it in the implementing organizations and in the teams that carried the work through them, forging an emotional connection, a personal commitment to transformation. And losing that, in a job market that suddenly had far less room for all of us, meant facing personal grief and the most uncomfortable professional question at the same time: now what?

I do not have a single answer to that question, and I do not think one exists. And one year on, I think there is something important to say honestly: for most of us, complete reinvention has not yet arrived.

And it makes sense that it hasn’t. Because this is not an ordinary professional transition. It is not about changing companies or sectors by choice, or under circumstances where you still have some room to maneuver. It is about the market you knew disappearing — and in some contexts, having worked for USAID or its implementing partners, far from opening doors, actually complicates your path. The experience you built over years, which is real, deep, and valuable, suddenly does not fit easily into any other mold. Reinventing yourself from there is not starting from zero — it is, however, starting from a hole, with hands full of capabilities the market does not yet know how to read.

For me, the path began with understanding what I could and could not control. With being grateful for what had been built and honest about what the abrupt cut had left unfinished. And from there, starting to move. I wrote. I published two books that came as a natural consequence of needing to keep processing and contributing. I began building a consulting practice. I started threading together a new path that I am still walking, with the idea of building something more institutional down the road — a space to analyze, advocate, and remain useful from a different place. It has not been fast, nor easy, but it has been real.

I have followed closely the trajectories of colleagues and local organizations that received funds directly or indirectly. Many have found ways to reinvent themselves. Some colleagues made it back into the development sector with significant adjustments to their careers; in some cases they tried new fields or took different paths entirely. Others, like me, are still searching. There is no single story of reinvention, because there was no single way of living through this process — and because one year is not enough time to process the collapse of an entire career built around a larger mission.

What I can say, one year on, is that I am grateful. To the teams that worked until the end. To the colleagues who shared the weight. To the communities that taught us, over years, why this work mattered and still matters. And with the certainty, which time has not taken from me, that the seeds we planted — even though the projects closed — are still out there. In the organizations that changed how they work. In the communities that organized themselves, and in the young people who accessed services that did not exist before and whose lives changed. In the technical teams that built capacities that no one can decree closed.

The hope we planted is not a promise of resolution. It is an orientation amid uncertainty. And that, one year on, is still enough to keep going.

Yes, the agency closed. But the work, in some form, continues.

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